تاب‌آوری کسب‌و‌کارها در بحران وبلاگ راتا

تاب‌آوری کسب‌و‌کارها در بحران

کووید 19 اولین و منحصربفرد ترین ویروسی که به جان انسان‌ها افتاده، نیست. ویروس‌های سارس، مرس و ابولا پیش از این، همه‌گیری اجتناب‌ناپذیر جهانی را هشدار داده‌اند. با شیوع و همه‌گیری ویروس کرونا، هدف بسیاری از مدیران، ایجادتاب‌آوری بیشتر درکسب‌و‌کارهایشان عنوان شده است، اما حقیقتا، بسیاری از آنها نمی‌دانند چگونه این کار را انجام دهند. آنچه مسلم است، تعداد معدودی از مدارس کسب‌و‌کار، به آموزش تاب‌آوری می‌پردازند، و ابزار مدیریتی امروز تحت سلطه مدیریت عملکرد مالی است. در نتیجه، تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها قادر به طراحی، اندازه‌گیری و مدیریتتاب‌آوری صریح و روشن هستند.

تا‌ب‌آوری، به عنوان ظرفیت شرکت در جذب شوک، بازیابی عملکرد و پیشرفت در شرایط تغییریافته تعریف می‌شود. امروز، مسئله تاب‌آوری از اهمیت بالایی برخوردار است؛ چرا که، محیط کسب‌و‌کار،پویاتر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر می‌شود. هیچ مثالی بهتر از بحران ویروس کرونا برای شوک وارد بر سیستم‌های کسب‌و‌کاری وجود ندارد. جمعیت متراکم شهری، شیوع سریع ابتلا به این بیماری را تسهیل می‌کند. سفرهای بین المللی، گسترش جهانی آن را تسهیل کرده است. زنجیره‌هایتامین گسترده‌ی جهانی شکسته شده است. فعالیت اقتصادی به طور گسترده مختل شده است و نابرابری‌ها و تنش‌های اجتماعی تشدید شده است.

با افزایش تأثیرویروس کرونادر سراسر جهان، همه صنایع با زنجیره‌های تأمین، نیروی کار و گردش نقدینگی خود دچار اختلال قابل توجهی خواهند شد. کسب‌و‌کارهای امروز باید اصول تاب‌آوری در شرایط بحران را درک کنند تا بتوانند عملکردی پایدار داشته باشند. از اینرو، در ادامه سعی شده است تا آنچه برای ایجاد سازمانی تاب آور لازم است، مورد بررسی و توضیح بیشتر قرار بگیرد.

چالش سنجش و مدیریت تاب‌آوری

سوالی که مطرح می‌شود این است که چرا کمتر شرکت‌هایی هستند که به دنبال موضوع تاب‌آوری و لزوم آن می‌روند. دلیل آن این است کهرویکردهای سنتی مدیریت، محدودیت‌هایی دارند که تحقق و سنجش تاب‌آوری را مشکل می‌سازند:
    عمدتا شرکت‌ها به دنبال حداکثر سازی ارزش و سود سهامداران خود هستند. لذا، تعداد معدودی از شرکت‌ها به دنبال سنجش تاب‌آوری هستند.
    شرکت‌ها و سهامداران عمدتا بر حداکثرسازی بازده در کوتاه‌مدت متمرکز هستند. در مقابل، تاب‌آوری چشم‌اندازی با مقیاس زمانی طولانی‌تر نیاز دارد: از دست دادن مقداری مشخص از کارایی و عملکرد امروز به دلیل عملکرد پایدارتر در آینده.
    اساسا شرکت‌ها بر ایجاد و اجرای برنامه‌های ثابت و پایدار متمرکز هستند و در صورتی که روابط علی معلولی شفاف و روشن، قابل پیش‌بینی و تغییر ناپذیر باشند، به خوبی عمل می‌کنند، در حالیکه تاب‌آوری با آنچه ناشناخته، قابل تغییر و غیر قابل پیش‌بینی است، سروکار دارد.
از اینرو، مدیریت تاب‌آوری به چیزی بیش از پیوند ایده‌ها یا ابزارهای نوین به رویکردهای امروز نیاز دارد. در حقیقت، تاب‌آوری نیازمند مدل ذهنی اساسا متفاوتی از کسب‌و‌کار است؛ مدلی که پیچیدگی، عدم اطمینان، وابستگی متقابل، تفکر سیستمی و چشم‌اندازی با مقیاس زمانی طولانی را در بر می‌گیرد.
البته بسیاری از شرکت‌ها قبلا برخی از اشکال مدیریت ریسک را به کار گرفته‌اند، اما اکثرا، ریسک‌های شناخته شده و خاص را حداقل می‌سازند. در حالیکه، تاب‌آوری باید با ریسک‌های ناشناخته نیز مقابله کند.

ایجاد سازمان‌های تاب‌آور

 شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از شش اصلِ سیستم‌های ماندگار، سازمان‌ها و فرایندهای تصمیم‌گیری خود را برای تاب‌آوری مهیا کنند:
    افزونگی  یا فراوانی، سیستم‌ها را در مقابل شوک‌های ناخواسته حفظ می‌کند که این امر می‌تواند از طریق عناصر تکراری (مثل داشتن چندین کارخانه که محصولات مشابهی تولید می‌کنند) و یا با داشتن عناصر مختلفی که هدف نهایی یکسانی دارند (افزونگی کارکردی) ایجاد شود.
    تنوعِ پاسخ به شوک جدید این اطمینان را ایجاد می‌کند که سیستم‌ها دچار شکست فاجعه باری نشوند. در کسب‌و‌کار، این امر نیازمند بکارگیری افراد با پیشینه‌های مختلف و البته ایجاد محیطی است که شیوه‌های چندگانه‌ی تفکر و انجام کارها را تقویت کند.
    ماژولار بودن این امکان را برای عناصر مجزا ایجاد می‌کند که بدون فروپاشیِ کل سیستم، شکست بخورند، هر چند که کاراییِ طراحیِ یکپارچه سازمانی از بین می‌رود. چرا که یک سازمان ماژولار را می‌توان به بخش‌های کوچکتری تقسیم کرد که طی یک بحران، سریعتر بتواند واکنش نشان دهد.
    سازگاری، توانایی تغییر از طریق آزمایش و خطا است. در سازمان‌های سازگار، فرایندها و ساختارها به جای ثبات و واریانس حداقل، برای تاب‌آوری و یادگیری طراحی شده‌اند.
    احتیاط و ملاحظه مستلزم عملیاتی‌کردن اصلِ پیش‌بینی است که اگر احتمال اتفاق افتادن چیزی وجود دارد، سرانجام اتفاق خواهد افتاد. این امر نیازمند توسعه‌ی برنامه‌های اقتضایی است و می‌توان از طریق برنامه‌ریزی سناریویی، بازی‌های جنگی، پایش سیگنال‌های هشدار اولیه، تحلیل آسیب‌پذیری سیستم و سایر تکنیک‌ها در برابر آن به آمادگی لازم دست یافت.

فراتر از این گزینه‌های ساختاری، شرکت می‌تواند استراتژی‌های مهاجرتی مانند تغییر پروتفوی کسب‌و‌کار خود در ارتباط با محصولات، کانال‌ها، مدل‌های کسب‌و‌کاری را بکار گیرد تا با حداکثرسازی فرصت‌ها، سختی‌ها را به حداقل رساند. اهرم اصلی این کار، تخصیص سرمایه است. اکثر شرکت‌ها تمایل دارند تا منابع را به نسبت مساوی میان واحدها و کسب‌و‌کارهای مختلف توزیع کنند، اما شرایط بحرانی نیازمند تخصیص مجددی است که به هوش کسب‌و‌کاری و چابکی ذهنی بستگی دارد تا بتوان ریسک‌های جدید را مشخص نمود و به فرصت‌های موجود، پیش از رقبا دست یافت. در اینجا مفهوم کلیدی، کفایت است. بسیاری از شرکت‌ها در شرایط در حال تغییر، مدل‌های جدید را رصد کرده‌اند، اما تنها شرکت‌هایی که سرمایه و سرعت کافی اختصاص می‌دهند، در تغییر مرکز ثقل فعالیت‌های کسب‌و‌کاری خود موفق خواهند بود.در نهایت، نکته مهم این است که شرکت‌های پیشرو می‌توانند با تصور واقعیت‌های جدید و درک آنها، اثرات نامطلوب شوک‌های ناخواسته را کاهش بدهند. 

مزایای تاب‌آوری

زمانی‌که شوک پیش‌بینی‌نشده‌ای اتفاق می‌افتد، شرکتی که اصول تاب‌آوری را بکار می‌برد، مزایای مختلفی برای آن ایجاد می‌کند:
نخست مزیت پیش‌بینی که حاکی از توانایی تشخیص سریعتر تهدیدها را دارد. اگرچه ممکن است بلافاصله در عملکرد آشکار نشود، اما می‌توان از طریق سیگنال‌های دیگر آن تهدید را شناسایی کرد مثل زمانیکه یک شرکت، برنامه‌های تاب‌آوری خود را بیان می‌کند (چیزی که در مورد کووید 19، اکثر شرکت‌ها کند عمل کردند).
دوم، مزیت تاثیر است که توانایی مقاومت بهتر یا تاب‌آوری در برابر شوک اولیه را نشان می‌دهد که می‌تواند از طریق آماده‌سازی بهتر یا پاسخ چابکتر حاصل شود.
سوم، مزیت احیای سریع است که توانایی بازگشت سریع از شوک به سطح عملیاتی قبلی از طریق شناسایی تنظیمات مورد نیاز و اجرای سریع و موثر آنها است.
در نهایت، مزیت پیامد و نتایج احتمالی است که افزایش تناسب با محیط جدید پس از شوک و بحران را نشان می‌دهد.
 چهار شکاف (نمودار 1)، تفاوت معناداری در ارزش ایجاد می‌کنند. همانطور که در شوک اولیه کووید 19 در چین شاهد بودیم، اکثر بخش‌ها و شرکت‌ها خیلی سریع و همزمان رو به افول گذاشتند، اما طی فاز احیاء، رشد چشمگیری در عملکرد شرکت مشاهده شد.

 
نمودار 1. ارزیابی تاب‌آوری شرکت‌ها (منبع: HBR,2020)

چگونه به شرکتی تاب‌آور تبدیل شویم

بحران‌ها، فرصت تغییر هستند. با شیوع ویروس کرونا، شرکت‌ها از فرصت و ضرورت منحصربفردی برای تجدیدنظر در مدل‌های کسب‌و‌کاری خود برخوردار شدند تا تاب‌آوری سیستماتیک بیشتری را از طریق شش اقدام زیر ایجاد کنند:
1.    در مصیبت و سختی، به دنبال مزیت باشید. تنها برای کاهش ریسک یا آسیب و یا ترمیم آنچه که هست، تلاش نکنید. هدف خود را بر ایجاد مزیت در سختی از طریق سازگاری با واقعیت‌های جدید قرار دهید.
2.    مشتاق و منتظر باشید.در کوتاه مدت، یک بحران، تاکتیکی و عملیاتی به نظر می‌رسد، اما در بلند مدت، نیازهای جدید و عدم توانایی رقبا فرصت‌هایی ایجاد می‌کند. بحران می‌تواند بهترین بهانه برای تسریع تحولات بلندمدت باشد.
3.    تفکر سیستمی داشته باشید. در مواقع معمول و ثبات، کسب‌و‌کار می‌تواند با مدل کسب‌و‌کاری مشخص در یک زمینه معین، به فکر حداکثرسازی عملکرد خود باشد. در مقابل، در زمان شوک و بحران، روابط بین اجزاء کسب‌و‌کار یا بین کسب‌و‌کار و زمینه کاری آن، نگرانی ایجاد می‌کند و نیازمند تفکر سیستمی و راهکارهای سیستمیکی است که به همکاری میان کارکنان، مشتریان و سایر ذی‌نفعان بستگی دارد.
4.    فراتر از عملکرد، ارزیابی کنید. سلامت یک کسب‌و‌کار تنها با معیارهای ارزشیِ گذشته نگر، حاصل نمی‌شود. سنجش انعطاف‌پذیری، سازگاری و سایر اجزای تاب‌آوری، برای ایجاد کسب‌و‌کارهای پایدار از اهمیت بالایی برخوردار است.
5.    به تنوع پاداش دهید.  تاب‌آوری به توانایی ایجاد راه‌های جایگزین برای واکنش به شرایط و موقعیت‌ها بستگی دارد که این امر به نوبه خود نیازمند دیدن با چشمانی باز است. کسب‌و‌کارهای تاب‌آور به تنوع شناختی پاداش می‌دهند و از ارزشی که این دگرگونی و تفاوت ایجاد می‌کند، قدردانی می‌کنند.
6.    تغییر به عنوان پیش‌فرض. جک ما، موسس علی بابا، به صورت پیش فرض، تغییرات را می‌بیند نه ثبات را. تاب‌آوری، در ارتباط با تطابق گهگاه با شرایط سخت نیست، بلکه بیشتر در ارتباط با ایجاد سازمان‌ها و سیستم‌های پشتیبان برای تغییرات مداوم و پیوسته است. این امر تا حدی از بروز مشکل جلوگیری می‌کند چرا که تطابق و پذیرش تدریجی نسبت به تطبیق یکباره، ریسک کمتری در پی دارد.

سخن آخر

این روزها بسیاری از سازمان‌ها به دنبال نوری در انتهای تونل هستند. ویروس کرونا ماه‌هاست که زندگی ما را تغییر داده است. در حالیکه بسیاری از کسب‌و‌کارها راه‌هایی را برای ادامه عملیات خود پیدا کرده‌اند، سایر کسب‌و‌کارها بویژه کسب‌و‌کارهای کوچک ممکن است چندان موفق نباشند. به همین دلیل است که اکنون بیش از هر زمان دیگری، رهبران باید به دنبال ایجاد تاب‌آوری باشند. تاب‌اوری چیزی نیست که سازمان‌ها به‌صورت اتفاقی به آن دست یابند. با وجود جریانات آموزشی کسب‌و‌کار و اقدامات مدیریتی متمرکز بر مدیریت عملکرد، تاب‌آوری نه تنها فرصتی برای کاهش و تخفیف ریسک است؛ بلکه، فرصتی برای کسب مزیت رقابتی برای شرکت‌هایی است که تصمیم می‌گیرند بر آن متمرکز شوند و نسبت به شناخت راهکارها و اقدامات اقتضایی و متناسب با شرایط ایجاد شده، تلاش می‌کنند. سازمان تاب‌آور سریعا با شوک‌ها و اختلالات ایجاد شده سازگار می‌شود، حتی قوی‌تر نیز خواهد شد. بعد از آخرین بحران مالی، مکنزی عملکرد حدود 1100 شرکت بازرگانی در بخش‌های مختلف صنعت که درآمدی بیش از یک میلیارد دلار در سال داشتند را مورد تحلیل قرار داد. حدود ده درصد از آن شرکت‌ها که مکنزی «تاب‌آور» اطلاق کرد، بهتر از همتایان خود بودند.به نقل از اندی وارهول مشهور، در آینده، هر کس تنها برای 15 دقیقه مشهور خواهد بود. در دنیای کسب‌و‌کار امروزی، عملکرد بالایِ گذرا، امری عادی است. عملکرد پایدار، از طریق شرکت‌های تاب‌آور حاصل می‌شود.
 

آخرین کمپین
کمپین موفق
موتور فرهاد
موتور فرهاد

پایان یافته

151حامی

28,172,611 تومان از 20,000,000 تومان