فرهنگ برای عصر دیجیتال وبلاگ راتا

فرهنگ برای عصر دیجیتال

سازمان‌های مسحور، سازمان‌هايي به دور از ريسک، داراي تمرکز ضعيف بر مشتري و نسز ساختارهاي فکري سيلويي هستند. در عصر ديجيتال، حل اينگونه مشکلات فرهنگي، ديگر اختياري نيست.

یکی از اصلی‌ترین موانع موفقیت شرکت‌ها در عصر دیجیتال، کمبودهاییاست که در فرهنگ سازمانی وجود دارد. اینیکی از یافته‌های نظرسنجی اخیر موسسه مکنزی از مدیران جهاني است (نمودار 1) که سه نقص و ناکارامدي فرهنگ دیجیتال را برشمرده‌اند: سیلوهای (گروه‌های انفرادی درون‌سازمانی) وظيفه‌اي و دپارتماني، ترس از ریسک‌کردن و دشواری شکل‌ دادن دیدگاهی واحد از مشتری.

نمودار1. فرهنگ مهمترین مانع گزارش شده برای اثربخشی دیجیتال است.

 هر یک از این موانع، مشکلیديريناست که در عصر دیجیتال پرهزینه‌تر شده‌ است. وقتی ریسک‌گریزی غالب می‌شود، منجر به سرمایه‌گذاری ناکافی در فرصت‌های استراتژیک و واکنش‌های کند به نیازهایبه سرعت در حال تغيير مشتريان و پويايي بازار مي‌شود. وقتی شناخت و درکمشخصي از مشتری وجود ندارد، شرکت‌ها سعی می‌کنند کارکنان خود را حول نقاط تماس یکپارچه و تجارب منطقي بسیج کنند و در آخر هم اغلب نمی‌توانند تشخیص دهند کجا ریسک کنند، چرا که دیجیتال، انتخاب مشتریان و اقداماتیکه شرکت‌ها در پاسخ به آن باید انجام دهند را توسعه می‌دهد. وقتییک سازمان با عملکرد سيلويي و مجزای هر بخش شناخته می‌شود، واکنش سریع به نیازهای متغیر مشتریان محدود می‌شود،زيرااین نیازها توسط واحد اشتباهی در شرکتشناساییشده است.

آیا اصلاح فرهنگی می‌تواند به‌طور مستقیم صورت بگیرد؟یا آیا تغییر فرهنگی در جریان به‌روزرسانی استراتژییابهبود فرآیندها توسط مديران اجرايي رخ می‌دهد؟ طبق تجربه، مدیرانی که منتظر می‌مانندتا تغییرات فرهنگ سازمان خود به خود رخ دهد، با افزایش نفوذ دیجیتال، از حرکت بازمی‌مانند. تحقیقات نشان می‌دهد موانع فرهنگی با عملکرد اقتصادی منفی رابطه مستقیم دارد (نمودار 2).

نمودار 2.موانع فرهنگی با عملکرد اقتصادی منفی رابطه مستقیم دارد.

تجربیات شرکت‌های پیشرومانند جنرال الکتریک و نوردستروم و بي‌بي‌وي‌اي نیز چنین چیزی را تایید می‌کند. این شرکت‌ها نشان داده‌اند از استراتژی‌ها و سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال در جهتی استفاده می‌کنند که فرهنگی ریسک‌پذیر، پاسخگو به نیازهای مشتری و مرتبط با کارکردهای مختلف داشته باشند.

مدیران باید در شکل‌دهی و سنجش فرهنگ شرکت، پیشگویانه عمل کنند و با همان سختگیری و نظمی که با تحولات عملیاتی برخورد می‌کنند، با آن روبه‌رو شوند که تغيير عناصر ساختاري و تاکتيکي در سازمان را شامل مي‌شود که بر خلاف تغيير فرهنگي است که آنها سعي در تحقق آن دارند.
نکات مهم مداخله فرهنگی که از سوی شرکت‌کنندگان در نظرسنجی دیجیتال ۲۰۱۶ مکنزی شناسایی شده است–ریسک‌گریزی، تمرکز مشتری و سیلوها–نقشهراهارزشمندی برای آن دسته از رهبران سازمانی است که برای تغییر شکل فرهنگ سازمان خود پافشاری می‌کنند. در ادامه این مقاله، هر یک از این چالش‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند:

ریسک‌های محاسبه شده

محققين عرصه مدیریت اغلب در مورد ریسک به صورت کلی صحبت می‌کنند و معتقدند اگر مدیران، آزمایشرا تشويق کنند و از شکست نترسند، همه چیز به خودی خود پیش می‌رود. اما ریسک و شکست عميقا ما را به‌عنوان انسان، به چالش می‌کشد. اد کتمول مدير عامل پيکسار،در مصاحبه فصلنامه ۲۰۱۶ مکنزی گفته بود: «یکی از مواردي که در مورد شکست وجود دارد این است که با زمان هيچ تناسبي ندارد. وقتی به گذشته نگاه می‌کنید و شکست‌ها را می‌بینید، می‌گوئید که همان شکست باعث شد به چیزی که الان هستم تبدیل شوم. اما وقتی به جلو نگاه می‌کنید، با خود فکر می‌کنید نمی‌دانیم چه اتفاقی خواهد افتاد و فقط نمی‌خواهم شکست بخورم. مشکل اینجا است که وقتی آزمایشی انجام می‌دهید، رو به جلو می‌روید و باید سخت تلاش کنید همه چیز را برای شکست امن کنید.» .

این عمل متعادل‌کننده که کتمول توصیف کرده، بیشتر از افراد، متوجه شرکت‌ها است. بازارهای سرمایه آنقدر با سرمایه‌گذاران بد بوده‌اند که شناخت آنها سخت است و نتیجه‌بخشی آنها زمان می‌برد. عصر دیجیتال هم موضوعات را پیچیده‌تر کرده است. از یکسو، تمایل به آزمایش کردن، سازگاری و پذيرش و سرمایه‌گذاری در حوزه‌های جدید پر ريسک بسیار مهم شده و از سوي دیگر، ریسک‌ کردن ترسناک شده است چرا که شفافیت بیشتر است، مزیت رقابتیماندگار نيست و هزینه شکست بالا است.

رهبران سازمانی که امیدوارند توازن درستی در این میان ایجاد کنند، دو اولویت مهم دارند: اول اینکه ذهنیت و طرز فکر ریسک کردن و نوآوری را در همه مرتبه‌هایموسسه‌ي خود جا بیندازند و اولويت دوم براي مديران اجرايي است که به محض تصميم‌گيري در مورد یک اقدام دیجیتالی خاصجسورانه عمل کنند که ممکن است نيازمند تغيير ذهنيت در مورد ريسک، و تشويق و متقاعدسازي مدیران کلیدی و هیات‌مدیرهبراي تفکر بيشتر همانند سرمايه‌گذاري خطرپذير است.

ريسک‌پذيري

ایجاد فرهنگی که در آن افراد برای امتحان کردن چیزهایی که ممکن است به شکست بینجامد احساس راحتی می‌کنند، به نگرش مدیران ارشد به‌عنوان الگو بستگی دارد. آنها باید روند تصميم‌گيري سلسله‌مراتبیرا برهم بزنند، به جای بهینه‌سازی بر نوآوری متمرکز باشند وبه يادگيري از شکست توجه بکنند.اين موضوع زماني مشخص مي‌شود که مدیران به کارکنان خط مقدم برای تصمیم‌گیری‌های مهم اعتماد مي‌کنند.آي ان‌جي و شرکت‌هاي ديگر مربیاني چابکي را به خدمت گرفتند تا به مدیریت کمک کنند تایادبگیرند که پس از تعیین جهت کلی برای اهداف، بودجه و زمان بندی، از چه راهیکنار روند و امور را به کارکنان واگذار کنند.

البته واگذاری اختیار و تصمیم‌گیری تنها زمانی نتیجه می‌دهد که کارکنان به اندازه کافی مهارت‌، ذهنیت و دسترسی به اطلاعات داشته باشند تا از عهده آن برآيند. استخدام‌ نیرو از خارج از سازمان و از استارت‌آپ‌ها یا شرکت‌های دیجیتال بومی تثبیت‌شده می‌تواند منبع تفکرات نوآورانه باشد.
براي مثال، استارباکس، تيم خطرپذير ديجيتال راه اندخت، و جهت تزريق تفکر نوآورانه، معاونين اجرايي از گوگل، مايکروسافت و رازورفيش استخدام کرد.

علاوه بر اين، قدرت دادن به کارکنان خط مقدم یعنی اطلاعات دادن به آنها. به‌عنوان مثال، ابا مجهز نمودن کارکنان واحد خدمات تلفنی به تحلیل‌هایزمان واقعي در مورد پروفایل‌ حساب‌ها یا داده‌هایی در مورد سودآوری شرکت، آنها می‌توانند با ارائه پیشنهادهاییبه مشتری، ریسک‌هایی در مقیاس کوچک انجام دهند. شرکت‌های فعال در صنایع خرده‌فروشی و هتلداری، به کارکنان خط مقدم خود اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری می‌دهند تا آنها بتوانند در لحظه و بدون نیاز به ارجاع دادن به مدیریت، مشکل مشتری را حل کنند. چنین اطلاعاتی این کارکنان را به چشم‌انداز استراتژیک شرکت پیوند می‌دهد و قطب‌نمایی برای تصمیم‌گیری در مورد مسائلی مثل تخفیف دادن یا جایزه دادن در اختیارشان قرار می‌دهد و باعث می‌شود مشتری را برای خریدهای بعدی جذب کنند و از مزاياي آن، بهبود تجربه مشتری و حلسریع‌تر و بهینه‌تر مشکلات خواهد بود. همزمان، به‌دلیل افزایش رضایت مشتری، از هزینه‌های شرکت نیز کاسته خواهد شد.

همچنين،ريسک‌پذيري کارکنان خط مقدم با سرعت بخشیدن به تصمیم‌گیریا برای حمایت از رویکردهای ساده، آزمایش و یادگیری، نوآوری سریعتر را امکان پذیر می‌کند. همین پویایی‌ها در تولید نيز ديده مي‌شود، با الگوریتم های جدید، امکان نگهداري پيشگويانه وجود دارد که دیگر نیازی به ورود مدیران سطح بالاتر ندارد.صرف نظر از صنعت، سوال اساسی برای مدیراندر زمينه ريسک‌پذيري اين است که آیاآنها به کارکنان خود در تمامي سطوح، اعتماد دارند و آنها خود مي‌توانند از پس تصميم‌گيري‌ها برآيند يا خير.
بسیاری از مديران مالي تصمیم گرفته‌اند برای سرعت بخشیدن به فرآیند، همه‌ي تصميم‌گيری‌ها بجز بزرگترین تصمیمات سرمایه گذاری را به واحدهای کسب‌و‌کاری انتقال دهند.. مدیر مالی در یکی از  500 شرکت جهانیکالاهای مصرفی، اکنون فقط با هزینه های بالای 250،000 دلار  را امضا می‌کند. تا همین اواخر، تصمیم هزینه‌ای بیش از 1000 دلار، نیاز به تأییدمدیرمالی داشت.

ریسک‌های جسورانه

مدیران ارشد همزمان با واگذاری برخی تصمیم‌گیری‌ها به کارکنان، باید مسئول پیشبرد سازمان به سمت اقدامات جسورانه و قاطعانه که باعث تحول سریع کسب‌وکارشان می‌شود،نیز باشند. چنین اقداماتی نیازمند ریسک‌پذیری هدف‌گذاری تهاجمی و تخصیص مجدد منابع است.

فرهنگ اشتیاق دیجیتال. اهداف باید نشان‌دهنده سرعت اختلال و برهم‌زنندگی‌ای باشد که شرکت می‌خواهد در صنعت خود ایجاد کند. نیویورک تایمز هدف خود را دو برابر کردن درآمد دیجیتالی ظرف پنج سال قرار می‌دهد که این امر تا حدی با راه‌اندازی استودیو برند تی به‌عنوان یک مدل کسب‌وکار جدید محقق خواهد شد.بانک ایرلندیاِی‌آی‌بی تصمیم گرفت تسهیلاتی ایجاد کند که مشتری بتواند ظرف کمتر از ۱۰ دقیقه حساب پس‌انداز باز کند (۹۰ درصد سریع‌تر از زمان عادی). تلاشاِی‌آی‌بیدر این زمینه، باعث افزایش ۲۵ درصدی افتتاح حساب و کاهش ۲۰ درصدی هزینه‌ها شد. در بسیاری از صنایع که با اختلالات دیجیتال مواجهند، این سرعت و مقیاس عملکرد است که باعث می‌شود مدیران حرفی برای گفتن داشته باشد.

استقبال از تخصیص مجدد منابع. برای پشتیبانی از تحقق این اهداف، تخصیص سریع منابع، مورد نیاز است. با اینوجود، در بسیاری از شرکت‌هایی که درگیر این شرایط هستند، تصمیم‌گیری برای ادغام و تملک (M&A) و هزینه‌های سرمایه‌ای بسیار کند و با موانع بسیار صورت می‌گیرد. این شرکت‌ها باید ابزارهای خود را عوض کنند تا رویکردشان بیشتر به سرمایه‌گذاریخطرپذیر شبیه شود. به‌عنوان مثال، تیم‌های ارشد دریک شرکت خدمات مالی وفناوری اطلاعاتبزرگ جهانی، کل کسب‌وکار خود را در یکافق زمانی ۵ تا ۱۰ ساله مورد ارزیابی مجدد قرار دادند و مشخص کردند چه چیزهایی باید کنار گذاشته شود، کجا نیاز به سرمایه‌گذاریدارند و کجا باید همچنان به روند خود ادامه دهند. چنین اقداماتی، ظرفیت ریسک‌پذیری مدیران را سنجیده و فرهنگ ریسک شرکت را نیز تکان می‌دهد.

بازارهای مالیشمشیرهای دو لبه هستندوقتی حرکات جسورانه در آنها صورت می‌گیرد. اگرچه آنها همچنان درگیر سودهای كوتاه مدت هستند، اما آنها نیزداستان‌های محتاطانه خود مانند ورشكستگی بلاک‌باستر در سال 2010  را دارند،  که تنها سه سال پس از شروع كار ویدئویینتفلیکساتفاق افتاد.
شرکت هایی مانند جنرال الکتریک با این وجود استراتژی‌هایبلند‌مدت و دیجیتالی را در پیش گرفته اند. در اقدامی تهاجمی براي برخی از واحدهایکسب‌وکار سنتی خود، سرمایه گذاری قابل توجهی برایراه‌اندازي پلتفرم پرديکس و نيز راه اندازیاولين کسب‌و‌کار ديجيتال خود با نام GE Digital ، را با بیش از 1 میلیارد دلار سرمایه‌گذاری در سال 2016  انجام دادند. در حاليکه تيم ارشد جنرال الکتريک براي آينده در حال سرمايه‌گذاري است، در معرض ریسک انضباطي  قرار گرفته است. 


مشتری، مشتری، مشتری

با وجود اینکه شرکت‌ها هميشه اعلام می‌کنند که هدف آنها نزدیک شدن به مشتری است، اما اگر این‌طور هم نباشد، عصر دیجیتال آنها را مجبور  به چنين کاري می‌کند. مشتریاني که با تجربیات کاربر آنلاین و آفلاین شرکت‌هایی مثل آمازون و اپل آشنا شده‌اند، انتظار دارند که شرکت‌ها به درخواست آنها واکنش سریع نشان دهند، محصولات و خدمات را به صورت یکپارچه متناسب‌سازی کنند و امکان دسترسی آسان به اطلاعات مورد نياز مشتريان را فراهم کنند.
 به عبارت دیگر، فرهنگ سازمانی مشتری‌محور، بیش از آنکه صرفا یک چیز خوب باشد، عنصر حیاتی برای بقای شرکت‌ها است. خبر خوب این است که نزدیک‌تر شدن به مشتریان‌تان کمک می‌کند ریسک آزمایش‌کردن کاهش یابد (چراکه محصولات با نوآوری باز و به کمک مشتری ایجاد می‌شود) و از تغييرات سريع حمايت کنند.. در نتیجه، شرکت‌ها به جای اینکه قبل از معرفی محصول یا خدمتی جدید حدس بزنند چه اتفاقی می‌افتد و سپس منتظر بمانند و ببینند حدس آنها درست بوده یا نه، می‌‌توانند با داده‌های مستقیمی که از کاربر نهایی دریافت می‌کنند، با توسعه ویژگی‌های محصول و خدمات خود، تنظیمات آنی ایجاد کنند. این فرآیند نه تنها ریسک توسعه محصول جدید را کاهش مي‌دهد، بلکه بین شرکت‌ها و مشتریان آنها روابطی قویبرقرار مي‌کند.

داده‌ها و ابزارها

بعد از مشتری‌محوری، ابزارها و داده‌های متنوع اهميت دارند.. ایجاد ارتباط بین داده‌های درست و تصمیمات درست می‌تواند به درکی مشترک از نیازهای مشتری و تبدیل آن به یک فرهنگ سازمانی منجر شود و چرخه‌ای ایجاد کند که مشتری‌محوری را تقویت کند. توانایی شرکت آمازون در استفاده از خریدهای قبلی مشتریجهت پیشنهاد آیتم‌های اضافی که ممکن است به آن علاقه داشته باشند، عاملی مهم در موفقیت این شرکت بوده است. چرخه‌ای که آنها ایجاد کرده‌‌اند، نظرات مشتری (برای تشویق خریداران دیگر) را هم شامل مي‌شود.. البته، آمازون سرمایه‌گذاری قابل توجهی هم روی انبارهای اتوما‌ت‌شده و یک مدل توزیع پیچیده داشته است. اما حتی این امکانات هم به تمایل مشتری برای دریافت سریع‌تر خریدهای خود مربوط می‌شود.

نيروي متحد

در بهترین حالت، مشتري محوري فراتر از بازاریابی و طراحی محصول است تا به یک عنصر فرهنگیواحد تبدیل شود که تمام تصمیمات اصلی را در همه زمینه هایکسب‌و‌کاري هدایتکند و عملياتي را شامل مي‌شود که در بسیاری از سازمانها غالباً دور از چشم‌انداز و استراتژی است و اگر بخواهد به عنوان یک راهنمای قابل اعتماد در محیط به سرعت در حال تغییر امروز استفاده شود، باید به‌طور منظم بازنگری و تجدید شود. فرهنگ مشتری محوریالگوهای نوظهور رفتار مشتری را پیش بینی می‌کند و آنها را با داده‌های ساختاریافته و یکپارچه مانند تاریخچه خرید و ویژگی‌های جمعیت‌شناسی و نیز داده‌های ساختارنیافته مانند تحلیل‌های صوتی و رسانه اجتماعی متناسب‌سازي مي‌کند.
شرکت بیمهپروگرسیو، نقش اتحاد و تمرکز قوی بر مشتری را نشان می‌دهد. تواناییاین شرکت در ترغیب مشتریان به نصب دستگاه اسنپ‌شات شرکت برای نظارت بر رفتار رانندگی، نه فقط یک ابزار بازاریابی است بلکه موجب تحول در فضای بیمهنیز هست.اسنپ‌شات به جذب رانندگان خوب که سودآورترین مشتری هستند کمک می‌کند و بر اساس رفتار رانندگی، تخفیف های بهتر پیشنهاد داده می‌‍شود. 

نابود کردن سیلوها (واحدهای وظیفه‌ای مجزا از یکدیگر)

منظور از سیلوهای سازمانی، بخشهاي موازي در چارت سازماني هستند که با هم ارتباطي ندارند و در واقع، موضوع ساختاري است نه فرهنگي.
اما سیلوهاچيزي بيش از اينها است. ذهنیتمحدود و مختصر کارکناني که نسبت به اشتراک گذاشتن اطلاعات یا همکاری در واحدهاي وظيفه‌اي مردد هستند، می تواند براي فرهنگ سازمانی، فاسدکننده باشد.
موضوع سیلوهایک مسئله چندين و چند ساله است که پرهزینه تر شده‌اند، زیرا به تعبیر مدیرعاملکوگنيزانت، فرانسيسکو دي سوزا، «الزامات چندرشته‌اي ديجيتال، به رشد خود ادامه مي‌دهد. با ترکيب علم داده، طراحي، و علوم انساتي، اهميت مشتري محوري و کار چند تخصصه به عمليات روزمره کسب‌و‌کار وارد شده است. بسياري از سازمان‌ها، هنوز از  اين پتانسيل بهره نبرده‌اند.به نظر می‌رسد مدیرانی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، مهمترين مانع فرهنگ ديجيتال سالم را تفکرات  و رفتار سيلويي عنوان کرده‌اند.
چگونه می توانید بگویید که سازماني، سيلويي است؟ گفتگو با مديعاملان شرکت‌هاي اولدلاين در تحولات موفقيت‌آميز ديجيتال، دو نشانه اصلي را بيان کردند: اطلاعات ناکافي و پاسخگويي يا هماهنگي ناکافي در طرح‌هاي گسترده سازماني.

گرفتن اطلاعات

وقتی کارکنان فاقد ینش کافی برای وارد شدن به عرصه گسترده‌تر رقابت کسب‌وکارها هستند، نمی‌توانند تهدیدفناوري‌های ویرانگریا فرصت‌های دیجیتال را به موقع تشخیص دهند. آنها فقط می‌توانند هر آنچه با آن روبه‌رو می‌شوند را از لنز تلاش‌های محدود خود تفسیر کنند. حاصل این شرایط ایناست که هر بخش از سازمان، بر اساس اطلاعات ناقص یا متفاوتی که دارد، به نتیجه متفاوتی در مورد اولویت‌های ديجيتالي خود می‌رسد. این امر باعث ايجاد شکاف در استحکام عملیاتی و استراتژیک سازمان مي‌شود و مصرف‌کننده هم خیلی زود به آن پی می‌برد. در دنیای دیجیتال امروز، دیگر زمان کافی برای اینکه هر بخش بطور جداگانه بتواند به یبینشيیکسان برسد، وجود ندارد. از اينرو، اولیناقدام مهم و ضروري برای خروج شرکت از ذهنیتانفرادي،القاء حس مشترک هدف و جهت کلی شرکت به کل کارکنان است. 

شفافیت داده‌محور. داده‌ها، مشکل را حل می‌کنند. به‌عنوان مثال، یک شرکت خدمات اجتماعی، گروهی را برای بررسی نحوه تعامل مشتری با محصولات و برندهای شرکت در سیلوهای مختلف تشکیل داد. قرار بود این گروه بررسی کند که مشتری در چه بخش‌هایی با مشکل مواجه مي‌شود. این کار به بررسی دقیق شیوه جمع‌آوری، تحلیل و توزیع داده در سیلوها نیاز داشت. براي مثال، این تیمفهميد که برخی مشتریان به خاطر انبوه پیام‌های بازاریابی که از شرکت دریافت می‌کردند، عضویت خود را لغو کرده بودند. در نتیجه،تيم، پایگاه داده و مدل‌های علاقه‌مندی مشتری را از سیلوهای مختلف ترکیب کردند تا مشخص کنند چه کسی و چه زماني به چه اطلاعاتی نیاز دارد. ساير دستاوردهای تیم عبارت بود از:

    آموزش‌هايي که دیدگاهییکپارچه در مورد مجموعه نیازهای هر بخش ارائه می‌داد و سپس راهکارهایی برای برطرف کردن این نیازها
    استخراج اطلاعات از بخش‌های مختلف سازمان برای ارائه تصویری توسعه‌یافته‌تر از مشارکت مشتری و تعداد کل تماس‌های مشتری با بخش‌های مختلف
    نشان دادن اثر خالص فعالیت‌های سازمان از چشم مشتری
    استفاده از این اطلاعات در فرآیندهای کلیدی برای اطمینان از دسترسي بهاطلاعات و از بين بردن ديدگاه سيلويي و درک محدود از کل مدل کسب‌و‌کار

گردش‌های مدیریتی. راه دیگر برای رسیدن به سازگاری بهتر در مورد مسير حرکت شرکت این است که مدیران بینواحدهاي وظيفه‌اي و مجزاي کسب‌وکار در گردش باشند. به‌عنوان مثال، در خرده‌فروشی لوکس نوردستروم، دو مدیر کلیدی نقش‌های خود را در سال ۲۰۱۴ عوض کردند. اریک نوردستروم مدیر فروشگاه‌های فیزیکی جای مدیر فروشگاه‌های آنلاین شرکت را گرفت و جيمي نوردستروم نيز که مدير فروشگا‌هاي آنلاين بود، مدير فروشگاه ‌هاي فيزيکي شد . این نوع گردش‌هاي کاري می‌تواند در سطوح مختلف سازمان رخ دهد که باعث می‌شوددرک لازم از واحدهای مختلف سازمان و کارکرد آنها ایجاد شود. همچنین زمانيکه ارتباطات کارکنان بين دپارتمان‌هاي مختلف ايجاد مي‌شود، شبکه‌هاي غيررسمي شرکت نيز شکل مي‌گيرد. 

القاء مسئوليت‌پذيري

دومین نشانه بارز فرهنگ سيلويي، اعتقاد کارکنان به اين موضوع است که مسئوليت مسئله ايجاد شده به عهده شخص ديگري است نه خود فرد. شرکت‌ها می‌توانندبا پياده‌سازيمکانيزم‌هايي برای کمک به همکاری متقابل عملکردیبين تیم‌های مستقر و منعطف، اين مسئله را حل کنند. اینموضوع در آي‌ان‌جي اتفاق افتاد،چون بيشتر از آنکه به عنوان يک شرکت خدمات مالي باشد، به عنوان يک شرکت فناوري شناخته مي‌شود و برای الهام بخشی به شرکت‌های فناوری روی آورده است، نه به بانک ها. به‌خصوص، اسپاتيفاي،مدلي از تیم‌های چند رشتهایايجاد کرده که از ترکيب کارکنان از وظايف کارکردي مختلف، از جمله بازاریابان، مهندسان، توسعه‌دهندگان محصول و متخصصان بازرگانی تشکیل شده است. همگي توسطیک دیدگاه مشترک از مشتري و تعريف معمول از موفقیت، با هم متحد هستند. اینگروه‌ها در قالب گروه‌های بزرگتری به نام ترايبزگرد هم آمده، که بر نتایج نهایی کار تمرکز می‌کنند. اعضاء تيم در قبال نتيجه مسئول هستند و ذهنيت «کار من نيست» را حذف مي‌کنند. هر چند که بسیاری از سازمان‌های دیگر در دام اين ذهنيت گرفتار هستند. در حالی که این مدل در عملکردهایفناوري اطلاعات بهترین عملکرد را دارد، اما آرام آرام راه خود را به حوزه‌های دیگر کسب‌و‌کارباز مي‌کند..همچنین، عناصر اصلی مدل (مانندمالکیتخروجي نهایی) در تیم های سنتی تر قرار گرفته است تا سعی کنند حداقل مقداري از این ذهنیت را به شرکت‌های سنتی تر وارد کنند.
بايافتن مکانيزم‌ها، خواه دیجیتال، ساختارییا فرآیندی، که به ایجاد درک مشترک از اولویت هایکسب‌و‌کار و دلیل اهمیت آنها کمک می‌کنند بايد  شروع کرد. تغییرات هميشه سریع و از مکان‌های غیرقابل پیش بینی اتفاق می‌افتد، و هرچه ميدان عمل بیشتری به کارکنانن بدهید‌، در نتیجه بهتر خواهند توانست تصمیمات صحیحی بگیرند. برای دستیابی به این هدف، سازمان‌ها باید موانعی که مردم را از همکاری باز می‌دارند، را از میان بردارند و سازوکارهای جدیدی را برایحذف نوارهای قرمز و بوروکراسی که بسیاری از فعالان فعلی با گذشت زمان ساخته‌اند، ایجاد کنند.

سخن آخر

تغییرات فرهنگی درون شرکت‌ها همیشه کندتر و پیچیده‌تر از تغییراتفناورانه رخ می‌دهند. همین امر باعث می‌شود نقش مدیران برای داشتن موضعی پیشگویانه در مورد فرهنگ مهم‌تر باشد. رهبران تا زمانی که فرهنگ سازمانیمناسب برای همه کارکردها و واحدهای کسب‌وکار ایجاد نکنند، از ریسک استقبال نکنند و عمیقا بر مشتری متمرکز نشوند، نمی‌توانند به سرعت و چابکی لازم برای ایجاد این تغییردست یابند.
 

آخرین کمپین
تامین جهیزیه
تامین جهیزیه

23 روز باقی مانده

0حامی

0 تومان از 25,000,000 تومان

حمایت سریع
اطلاعات بیشتر